Le potentiel ou la nouvelle gestion des talents

Comment trouver les talents au 21ème siècle ? Ne les cherchez plus, cherchez les potentiels !

Cet article est basé sur une traduction personnelle de l’article 21st-Century Talent Spotting, par Claudio Fernandez-Araoz, publié dans l’édition de Juin 2014 de l’Harvard Business Review

Les 5 qualités du potentiel

Pendant des milliers d’années, les sociétés ont différenciées les hommes par leur force et leur santé (pour la guerre, les récoltes). Ces capacités étaient faciles à identifier. Aujourd’hui, ces attributs ont toujours leur importance. Par exemple, plus un individu est beau et grand, plus il évoluera professionnellement !

Au 20ème siècle, avec la professionnalisation et la standardisation des postes nécessaires à l’industrialisation, l’intelligence a été le facteur différenciateur entre les hommes. Les diplômes, les certificats et les résultats aux tests étaient considérés comme des indicateurs fiables d’une performance future. Si une entreprise avait besoin d’un ingénieur, d’un comptable, d’un avocat ou d’un PDG, elle cherchait quelqu’un avec la bonne expérience et les bons diplômes.

Pendant les années 1980, le mouvement de la compétence s’est développé. La technologie informatique s’est démocratisé et des secteurs industriels entiers ont été secoués. L’informatique a modifié la nature et la complexité des taches à réaliser. Les entreprises n’ont plus pu se reposer sur l’expérience et la performance passée pour prédire la performance future. La compétence est devenue centrale et les candidats possédant les bonnes combinaisons ont été recherchés. De nos jours, cette approche du recrutement et du management des talents est toujours très présente dans les entreprises.

Fernandez-Araoz propose une nouvelle vision en se tournant non plus vers le talent, mais vers le potentiel. En effet, le contexte compétitif global d’aujourd’hui est constamment en mouvement. Dans un environnement aussi incertain, il est impossible de prédire quelles compétences les employés et les leaders doivent avoir dans les années qui vont suivre. Fernandez-Aaroz propose donc de ne plus chercher si les individus ont les bonnes compétences mais de se poser la question si ces individus ont le potentiel d’en apprendre de nouvelles.

L’auteur propose une définition du potentiel tournant autour de 5 caractéristiques qui, ensemble, surpassent le quotient intellectuel, l’expérience et les compétences :

La motivation

L’individu doit posséder une motivation positive défini comme une féroce ambition couplée avec une profonde humilité personnelle et un engagement envers les objectifs collectifs.

La curiosité

Une curiosité insatiable de nouvelles expériences, de connaissance, et de retours honnêtes.

La perspicacité

L’individu doit avoir un talent pour agréger de l’information et avoir la perspicacité de faire des liens que d’autres ne font pas.

L’engagement

Avoir un don pour engager avec les autres et communiquer une vision convaincante.

La détermination

Une détermination pour atteindre des buts difficiles et rebondir face à l’adversité.

La prise en compte de ces 5 qualités dans le recrutement et l’identification des potentiels sera primordiale pour développer la compétitivité des entreprises.

Nous verrons dans un prochain article l’approche de Claudio Fernandez-Araoz pour développer une politique d’individus à « potentiel ».


https://hbr.org/2014/06/21st-century-talent-spotting

IBM, Innovation et Enseignement supérieur

Formation

Vous trouverez ci-dessous ma traduction libre de l’article de Michael D. King, Vice-Président et Manager Général d’IBM Global Education Industry :

Why Higher Ed and Business Need to Work Together, Juillet 2015.

Retrouvez l’intégralité de son article sur HBR.org : Lien


La 3ème révolution industrielle est en cours. L’innovation est partout, certains emplois n’existaient pas il y a 10 ans et dans 5 ans des nouveaux postes avec des nouvelles missions apparaîtront.

Le monde s’adapte mais un secteur reste à la traîne : l’enseignement supérieur.

L’accélération du rythme de création des innovations technologiques et de la demande des entreprises va plus vite que la capacité de l’enseignement supérieur à s’adapter. Le système continue de se concentrer sur des lectures en amphithéâtre et des examens, laissant les étudiants peu préparés à entrer dans le monde du travail.

Michael D. King pose la question suivante :

Comment peut-on attendre des étudiants d’être des employés efficaces et en réussite quand nous utilisons des modèles dépassés pour les préparer ?

La solution est d’augmenter les approches pratiques de cas concrets en augmentant les capacités d’analyses, de résolution de problèmes, de collaborations et de travail en équipe dans un contexte de communication d’entreprise. L’auteur recommande également la construction et l’expansion des partenariats entre l’enseignement supérieur et le secteur privé afin de créer un écosystème de formation plus pertinent pour la société.

Trois institutions sont citées en exemple :

  • La San Jose State University

En partenariat avec IBM, la SJSU a mis en place un programme permettant d’améliorer les compétences des étudiants en matières de réseaux sociaux. Sous le mentorat d’employés d’IBM, ils ont travaillés sur l’usage interne et externe des technologies des réseaux sociaux et comment celles-ci peuvent être appliquées opérationnellement dans l’entreprise (des RH au Marketing en passant par le développement de produits), afin d’augmenter l’efficacité de la collaboration et la vitesse d’innovation.

  • L’EM Lyon Business School

L’école internationale Lyonnaise est mise en avant à travers son programme de « Smart Business School » qui lui permet de délivrer une formation personnalisée et sur-mesure à ses étudiants via le cloud. Les cours sont fournis en plusieurs langues dans les différents campus en France, en Chine et au Maroc ainsi que dans ses campus éphémères dans les pays émergents. La combinaison du cloud, des big-data et d’analyses des données ainsi que la profonde expertise de l’enseignement de l’EM Lyon, créé un modèle d’apprentissage par les flux qui propose un système d’apprentissage et de développement personnalisé très pertinent au regard des exigences du monde du travail et des compétences d’aujourd’hui. De la même manière que les consommateurs choisissent leur divertissement (Netflix, VOD), les étudiants de l’EM Lyon peuvent choisir les contenus qu’ils jugent pertinents pour leur carrière quand, où et comment ils le souhaitent.

  • Pathways in Technology Early College School (P-TECH)

Ces écoles proposent de mélanger développement de carrière et compétences techniques. Elles révolutionnent surtout les cursus de formation en proposant de rassembler les lycées avec les community college (qui ressemblent à nos IUT Français). Ainsi à la fin des 6 années études, l’étudiant obtient l’équivalent du bac et d’un bac+2.

Les changements induits par la 3ème révolution industrielle provoquent de très nombreux challenges mais aussi de grandes opportunités pour trouver de nouvelles manières pour créer plus de valeur pour les étudiants et les travailleurs. En capitalisant sur les nouvelles technologies et en collaborant avec les entreprises pour construire un nouveau modèle éducatif et créer un écosystème d’entre-aide, nous pouvons façonner une nouvelle manière de travailler et d’apprendre.


Pour en savoir plus

Michael D. King est Vice-Président et Manager Général d’IBM Global Education Industry

EM Lyon et IBM signent un partenariat : Lien

La disruption, l’un des 4 piliers de la transformation numérique

Economie (1)

Georges Nahon, président d’Orange Institute, présente sa vision de la transformation numérique et digitale dans l’édition du 12 Août 2015 des Echos.


Retrouvez l’intégralité de sa chronique sur le site des Echos : Les quatre piliers de la révolution numérique


Pour Georges Nahon, il existe 4 piliers dans la grande transformation de l’économie actuelle :
– La Digitalisation ;
– La Démonétisation ;
– La Désintermédiation ;
– La Disruption digitale.

En premier, la digitalisation, par sa capacité à transformer tout ce qui est physique en digital, crée un flux d’informations disponible très important. Cela permet à tout un chacun de s’approprier ces informations, de les reproduire, de les enrichir et de les partager. La création d’autres produits, services et entreprises apparaît alors.

Ensuite la démonétisation et la désintermédiation, qui sont permises par la digitalisation de la société, engendrent la réduction des frictions entre acteurs économiques. La création d’une entreprise à partir d’un capital faible est plus facile que jamais, et les business plans s’organisent autour de la gratuité puis au passage au freemium. Les agents économiques sont désormais en contact direct (Ebay, Airbnb).

Enfin, la disruption digitale fait apparaître des acteurs imprévus et plus agiles. Ceux-ci changent les règles du jeu et mettent en danger les entreprises établies (pour en savoir plus sur la disruption, c’est ici).

Geoges Nahon conclut son article en nous rappelant que la grande transformation que nous sommes en train de vivre s’accompagne de deux autres D :

  • La Destruction de valeur et d’emplois ;
  • La Domination par des nouveaux acteurs.

Emile Chevalier


Georges Nahon est le CEO d’Orange Silicon Valley et le président d’Orange Institute

L’Orange Institute est un think tank mondial sur l’économie du numérique (Lien)

La France bien placée dans le classement Fortune 500

Le classement Fortune 500 (entreprises qui ont réalisées les plus importants chiffres d’affaires en 2014), révèle des informations intéressantes.

Premièrement, la France trouve toute sa place dans ce classement puisque avec 31 entreprises, elle se situe en 4ème position. Certes, derrière les Etats-Unis, la Chine et le Japon mais devant la Grande Bretagne et l’Allemagne.

Ensuite, si l’on prend en compte les revenus de l’année 2014, la France perd une place au profit de l’Allemagne (pour 57 Mds de dollars) mais reste largement devant la Grande-Bretagne (353 Mds de dollars d’écart).

ClassementEntreprises par PaysCA cumulé (en Mds de dollars)
1USA : 121USA : 8 692
2Chine : 98 Chine : 6 167
3Japon : 94 Japon : 2 867
4France : 31 Allemagne : 2 082
5Grande-Bretagne : 29France : 2 025
6Allemagne : 28Grande-Bretagne : 1 672
7Corée du Sud : 17Pays-Bas : 1 155
8Pays-Bas : 14Corée du Sud : 930
9Suisse : 12Suisse : 749
10Canada : 11 Italie : 730 

La France doit ces bons résultats à 4 secteurs qui représentent près de 80% du chiffre d’affaires des entreprises Françaises de ce classement :

  • Les banques et compagnies d’assurances qui réalisent 639 Mds de CA pour 31,5% du CA cumulé des entreprises Françaises ;
  • Le secteur énergétique qui réalise 473 Mds de CA soit 23,3% du CA cumulé ;
  • Le secteur de l’automobile et des transports avec 245 Mds de CA et 12,1% de CA cumulé ;
  • Les entreprises agroalimentaires qui réalisent 225 Mds de CA pour 11,1% de CA cumulé.
SecteursEntreprisesCA Cumulé (en Mds de dollars)Part dans le CA Cumulé
(en %)
Banques et AssurancesAXA, BNP, SG, CA, BPCE, CNP63931,5
EnergieTotal, Engie, EDF, Schneider, Veolia47323,3
Automobile/TransportPSA, Renault, SNCF, Air-France KLM, Michelin, Alstom24512,1
AgroalimentaireCarrefour, Auchan, Danone, Sodexo22511,0
BTPSaint-Gobain, Vinci, Bouygues1517,4
LuxeLVMH, l’Oréal723,6
AutresFinatis, Orange, Sanofi, La Poste, Vivendi2211,1
Total312025100

 

Comme dirait BFM Business, la France a tout pour réussir !

La photo 2014 de la vitalité des plus importantes entreprises au monde montre que la France est toujours présente dans la compétition mondiale. Elle est une figure de proue, avec l’Allemagne, de la puissance économique Européenne. Le bémol est l’absence totale d’entreprises du secteur numérique et digital. Il faudra attendre encore quelques années avant qu’un Critéo (ou autre) entre dans le Top 500 des entreprises mondiales aux plus hauts revenus. Cette année le ticket d’entrée était fixé à 23,7 milliards de dollars !

Innovation, Créativité et Economie

L’organisation de développement et de coopération économique (OCDE), considère que :

« partout dans le monde, l’innovation et la mondialisation sont les deux principaux moteurs de la performance économique. Elles influent directement sur la productivité, la création d’emplois et le bien-être des individus, et aident à faire face à des enjeux de dimension mondiale, comme la santé et l’environnement »

OCDE, 2007 in Morand et Manceau, 2009

Dès les années 1960, Jane Jacobs « avance l’hypothèse d’une dynamique vertueuse de croissance liant la capacité à innover et un environnement local ouvert et créatif ». Aujourd’hui, « le capital intellectuel est le véritable moteur de cette ère nouvelle, et il est d’autant plus convoité. Ce sont les concepts, les idées, les images et non plus les choses, qui ont une vraie valeur dans la nouvelle économie. Ce sont l’imagination et la créativité humaine, et non plus le patrimoine matériel qui incarnent désormais la richesse » (Rifkin, 2000, in Roy-Valex, 2010). Enfin, « les interactions en vis-à-vis (entre une masse critique d’entrepreneurs, d’intellectuels, de militants sociaux, d’artistes, de dirigeants, de représentants puissants ou d’étudiants) créent de nouvelles idées, objets, produits, services et institutions et, par conséquent, contribuent au succès économique » (Landry, 2000, Landry, 2006 in Roy-Valex, 2010).

L’innovation et la créativité sont ainsi des éléments centraux de la compétitivité de l’économie des territoires.

Emile Chevalier

Article tiré de mon mémoire Innovation et Créativité, 2014

Créativité dans l’enseignement supérieur

« La créativité est essentielle au succès et à l’épanouissement des jeunes, à la vitalité de nos communautés et à la bonne santé sur le long-terme de l’économie »

Robinson, 2013

Devant l’importance de la créativité et de l’innovation dans la société d’aujourd’hui, ces éléments doivent occuper une place primordiale dans les universités. Ainsi, Morand et Manceau préconisent « une politique d’enseignement valorisant la créativité, la prise de risque, le développement de projets et la transversalité » (Morand et Manceau, 2009). Ils précisent leurs pensées sur les manques de l’université en matière d’innovation et de créativité : « en ce qui concerne l’enseignement supérieur, la spécialisation nécessaire des programmes peut parfois nuire à la capacité et à l’habitude de travailler avec des personnes ayant des profils, des problématiques et un vocabulaire différent » et « sans atténuer la spécialisation, il faut éviter le risque de rester entre soi dans la construction des programmes, tout en mettant en valeur l’importance de l’innovation » (Morand et Manceau, 2009). Il est intéressant de noter que dans leur étude, Morand et Manceau, ont interviewé de nombreux chefs d’entreprises. Ces acteurs majeurs de l’économie ont « dans tous [les] entretiens […] évoqués l’enseignement et la pédagogie comme essentiels à leurs yeux pour influencer durablement la capacité d’innovation » (Morand et Manceau, 2009).

L’ensemble de ces éléments permet de confirmer la place centrale de l’université dans la création d’une culture innovante et créative.

Emile Chevalier

Article tiré de mon mémoire Innovation et Créativité, 2014

Interactions et Innovation

« Chaque monde social est porteur de son cadre de référence. Il se met alors en place des forums où les cadres de références des acteurs se rencontrent »

Goffman, 1991 in Flichy, 1995

Ces cadres frontières, explicités dans la sociologie interactionniste, nous donne des indications quant à la possibilité de créer un espace permettant à l’innovation d’interagir avec son environnement. L’innovation demande aux individus de déplacer leurs cadres et les cartographies mentales qui vont avec, vers des forums où les échanges avec la société sont possibles. Ces échanges seront certainement porteurs de confusions et de tensions et impliquent donc une certaine ouverture au monde et à des cultures différentes.

On imagine ainsi que ce type d’environnement et de démarches peuvent être mises en place afin d’améliorer le taux de transformation d’invention en innovation. A. Strauss confirme l’importance de ces interactions entre monde sociaux différents « c’est précisément la nécessité continuelle d’une réévaluation qui permet l’innovation ; […] celle-ci se développe dans des situations ambiguës, confuses, mal définies. L’ambiguïté crée un défi et fait découvrir de nouvelles valeurs » (Strauss, 1969 in Flichy, 1995).
La création d’un espace permettant ces interactions entre porteurs de processus d’innovations et différents monde sociaux semblent donc des facilitateurs pour la réussite de la transformation de l’invention en innovation.

Emile Chevalier

Article tiré de mon mémoire sur l’Innovation et la Créativité